Ce que tu vas découvrir dans cet épisode
Dans cet épisode d’Un café avec Judith, Jacques Farcy revient sur son arrivée au Québec, son parcours chez Procter & Gamble, Black & Decker puis Metro, avant son entrée à la SAQ en 2015. Il raconte comment les programmes de fidélité, la donnée client puis le commerce de détail ont transformé sa façon de comprendre les entreprises, mais surtout sa manière de comprendre les humains derrière les organisations.
Il parle aussi très ouvertement de l’épisode des fameuses boîtes de carton à la SAQ, devenu pour lui un immense apprentissage en leadership. On comprend rapidement que derrière les débats publics puis les critiques, il y a surtout une réflexion beaucoup plus profonde sur l’humilité, l’écoute puis la responsabilité de prendre des décisions dans un environnement où absolument tout est observé, commenté puis jugé en temps réel.
Les grands thèmes abordés
Cet épisode tourne autour de plusieurs grands axes très clairs. On y parle de leadership, de gestion du changement, de commerce de détail, de transformation numérique puis de sociétés d’État. On y parle aussi de gouvernance, de pression médiatique, de relation avec les consommateurs puis du défi extrêmement complexe d’innover dans une organisation publique où chaque mouvement devient rapidement politique.
Mais derrière tous les sujets de gestion, il y a surtout une réflexion sur l’écoute. Sur ce qui arrive quand un dirigeant devient trop convaincu qu’il a raison. Puis sur cette capacité extrêmement rare aujourd’hui : reconnaître publiquement qu’on a fait fausse route sans essayer de protéger son ego à tout prix. En filigrane, une question revient constamment : est-ce qu’un leader peut encore apprendre une fois rendu au sommet?
1. Avant la SAQ, il y avait surtout un gars fasciné par le changement
Quand Jacques Farcy parle de son parcours, on comprend rapidement qu’il n’a jamais été attiré par les environnements figés. Depuis le début de sa carrière, il semble constamment arriver dans des organisations en pleine transformation. Chez Black & Decker, il participe à une énorme transition du commerce de détail en Europe. Chez Metro, il travaille sur les programmes de fidélité puis l’utilisation de la donnée client. Puis chaque fois, ce qui l’intéresse, ce n’est pas seulement la stratégie. C’est surtout la manière dont les humains réagissent au changement.
Puis honnêtement, cette obsession-là semble traverser toute sa carrière. Il explique qu’il aime profondément apprendre, observer puis comprendre comment les gens vivent réellement les transformations à l’intérieur des entreprises. Parce qu’au fond, selon lui, les meilleures idées sur papier ne valent absolument rien si elles ne réussissent pas à connecter avec la réalité des gens qui doivent ensuite les vivre concrètement au quotidien.
2. Son plus grand apprentissage est arrivé avec… des boîtes de carton
Une des parties les plus fortes de l’épisode, c’est évidemment toute l’histoire autour du retrait des boîtes de carton à la SAQ. À première vue, ça peut sembler banal. Mais quand Jacques raconte l’épisode, on comprend rapidement pourquoi ça l’a autant marqué. Pendant des mois, les équipes réfléchissent au projet, analysent les impacts puis tentent de reproduire un changement similaire à celui des sacs plastiques retirés plusieurs années auparavant. Sur papier, tout semble logique.
Puis soudainement, la réaction publique explose. Les clients ne comprennent pas. Les critiques arrivent extrêmement vite. Puis Jacques réalise quelque chose d’important : ils avaient sous-estimé la perception humaine derrière la décision. Ce qui est fascinant, c’est qu’il ne cherche jamais à défendre coûte que coûte le projet. Au contraire. Il dit très clairement qu’il avait développé une forme de “vision tunnel”, puis qu’il n’avait pas suffisamment entendu ce qui se passait autour de lui. Puis honnêtement, voir un président de société d’État parler aussi ouvertement d’une erreur de jugement, c’est assez rare pour être souligné.
3. Diriger la SAQ, c’est gérer beaucoup plus qu’une entreprise
Quand Judith lui parle de la pression d’être président de la SAQ, Jacques répond quelque chose de très révélateur : oui, il y a de la pression, mais surtout énormément de responsabilités. Puis rapidement, on comprend que diriger la SAQ, ce n’est pas seulement gérer des ventes d’alcool. C’est gérer une organisation de près de 7000 employés, des relations gouvernementales, des enjeux de santé publique, des partenaires internationaux puis une opinion publique extrêmement présente.
Mais ce qui ressort surtout dans sa manière d’en parler, c’est qu’il refuse complètement l’idée du dirigeant “plus important” que le reste de l’organisation. Il revient constamment à trois principes : libérer la parole, reconnaître la contribution individuelle puis miser sur la force de l’équipe. Puis honnêtement, ça semble beaucoup plus qu’un simple discours de gestionnaire. On sent vraiment quelqu’un qui croit profondément qu’une organisation devient dangereuse le jour où les gens arrêtent de dire ce qu’ils pensent réellement autour de la table.
4. La SAQ essaie de se transformer sans perdre sa raison d’être
Une autre partie extrêmement intéressante de la conversation, c’est toute la réflexion autour du futur de la SAQ dans un marché où la consommation d’alcool diminue tranquillement. Jacques explique très clairement que leur objectif n’est pas de pousser les Québécois à boire davantage. Leur objectif, c’est plutôt de s’assurer que les consommateurs qui choisissent de boire trouvent à la SAQ une offre suffisamment forte pour continuer à considérer la société d’État comme pertinente.
Puis là, on découvre toute la complexité du rôle. Parce qu’il faut réussir à moderniser l’organisation sans trahir sa mission publique. Il parle des investissements dans le commerce en ligne, des livraisons via Uber Eats, des nouveaux entrepôts automatisés puis des tests faits en succursales pour améliorer l’expérience client. Mais il revient constamment à la même idée : une société d’État ne peut pas devenir poussiéreuse. Parce qu’à partir du moment où les gens cessent de voir sa valeur, elle devient extrêmement vulnérable.
5. L’écoute est probablement sa vraie philosophie de leadership
Ce qui revient constamment dans l’épisode, c’est cette idée que le leadership commence par l’écoute. Jacques raconte d’ailleurs qu’un de ses plus grands apprentissages professionnels est arrivé pendant un stage étudiant, lorsqu’il a compris qu’avoir une bonne idée ne suffisait absolument pas pour convaincre les gens. Il fallait comprendre leurs réalités, leurs contraintes puis leurs motivations profondes.
Puis honnêtement, cette philosophie semble aujourd’hui au cœur de toute sa manière de diriger. Il dit très clairement qu’un leader qui parle plus qu’il écoute finit souvent par construire des projets magnifiques… mais complètement déconnectés de la vraie vie. Puis dans une époque où plusieurs dirigeants semblent surtout chercher à projeter une image de certitude permanente, cette posture-là devient presque contre-culturelle : accepter qu’on peut encore apprendre, même quand on dirige une des plus grandes sociétés d’État du Québec.
Qui est Jacques Farcy?
Jacques Farcy est le président et chef de la direction de la SAQ depuis 2021. Originaire de France, il est arrivé au Québec en 2010 après une carrière en Europe chez Procter & Gamble, Black & Decker puis dans le domaine de la fidélisation client avec Dunnhumby. Il rejoint ensuite Metro avant d’entrer à la SAQ en 2015 comme vice-président à la commercialisation, puis devient éventuellement président de l’organisation.
Mais dans cet épisode, ce qu’on découvre surtout, c’est un dirigeant profondément humain derrière le rôle public. Un gars discipliné, réfléchi, extrêmement curieux, qui semble encore animé par le désir de comprendre plutôt que simplement contrôler. Au fond, ce qui définit peut-être le mieux Jacques Farcy ici, ce n’est pas le président de la SAQ. C’est sa capacité à continuer d’apprendre même dans un rôle où plusieurs penseraient déjà tout savoir.