Ce que tu vas découvrir dans cet épisode
Dans cet épisode d’Un café avec Judith, les experts de Groupe M nous proposent une véritable masterclass en gestion d’entreprise. On explore les trois grandes habiletés qu’un entrepreneur ou un gestionnaire doit développer pour faire grandir une organisation : la pensée stratégique, l’alignement organisationnel et le leadership au quotidien. On parle de planification stratégique, de communication interne, de rôles et responsabilités, de routines de gestion et de performance. Mais surtout, on essaie de comprendre pourquoi autant de gestionnaires passent leurs journées à travailler sans nécessairement créer la valeur qu’ils pourraient créer.
La discussion est aussi l’occasion de confronter la théorie à la vraie vie d’une entrepreneure. Je leur parle de ce que j’ai appris chez Cookit, notamment l’importance de comprendre ses chiffres, et de ce que je suis en train de rebâtir chez Matière. On aborde le piège des opérations, les décisions qu’on reporte parce qu’on manque de temps, la tentation de régler tous les problèmes soi-même et cette impression qu’il faudrait toujours aller plus vite. Dans un monde où l’intelligence artificielle nous propose un nouvel outil chaque semaine, Groupe M nous ramène à une question beaucoup plus fondamentale : est-ce qu’on sait réellement où on veut aller, et est-ce qu’on a construit une organisation capable de s’y rendre?
Les grands thèmes abordés
La gestion d’entreprise au Québec, le leadership, la planification stratégique et la croissance des PME sont au cœur de cette conversation avec Groupe M. On explore comment développer une vision d’affaires, traduire cette vision en objectifs concrets, mesurer l’impact des décisions et faire vivre une stratégie à tous les niveaux d’une organisation. On parle également d’agilité entrepreneuriale, de gestion des risques, de modèles financiers et de cette compétence difficile, mais essentielle : savoir dire non aux occasions qui ne servent pas réellement notre entreprise.
L’épisode aborde aussi la structure organisationnelle, les rôles et responsabilités, les routines de communication, l’imputabilité, la délégation et la gestion du temps. Les experts de Groupe M expliquent pourquoi les bons outils ne remplacent pas les bonnes habitudes et pourquoi un gestionnaire doit apprendre à consacrer moins de temps à exécuter et davantage à réfléchir, organiser et mobiliser. Parce qu’au fond, la question n’est pas seulement de savoir comment faire croître une entreprise. C’est aussi de comprendre comment arrêter d’être indispensable à chaque décision pour devenir réellement utile à sa croissance.
1. Le jour où tu réalises que ton entreprise a besoin d’un gestionnaire, pas seulement d’un entrepreneur
Il y a quelque chose d’un peu cruel dans la croissance d’une entreprise : les qualités qui t’ont permis de la démarrer ne sont pas nécessairement celles dont tu as besoin pour la faire grandir. Au début, ton énergie, ta rapidité d’exécution et ta capacité à improviser sont des forces immenses. Tu peux prendre dix décisions dans une journée sans consulter personne. Tu règles les problèmes au fur et à mesure. Mais plus l’équipe grossit, plus cette façon de fonctionner devient difficile à maintenir. Les décisions s’accumulent, les employés attendent après toi et tu te retrouves à travailler encore plus fort pour obtenir proportionnellement moins de résultats. Les experts de Groupe M expliquent que c’est souvent à ce moment-là qu’un entrepreneur doit accepter de changer de rôle. Il ne s’agit plus seulement de bâtir quelque chose, mais d’apprendre à gérer ce qu’on a bâti.
Et cette transition ne concerne pas uniquement les fondateurs. Elle touche aussi les employés qui deviennent gestionnaires parce qu’ils étaient excellents dans leur métier. Le meilleur technicien, le meilleur vendeur ou la personne la plus performante d’une équipe se fait offrir une promotion. Puis, du jour au lendemain, on lui demande de gérer des humains, de prendre du recul, de réfléchir à la stratégie et de développer les autres. Sauf que personne ne lui a nécessairement appris à faire ça. Il continue donc à utiliser les outils qui l’ont rendu bon dans son ancien poste, même si son nouveau rôle exige complètement autre chose. C’est une distinction que j’ai trouvée particulièrement importante : être excellent dans son travail ne signifie pas automatiquement qu’on sait gérer le travail des autres. Et reconnaître qu’on doit apprendre de nouvelles compétences, ce n’est pas admettre qu’on est moins bon. C’est comprendre que notre contribution doit évoluer.
2. Une stratégie qui reste dans la tête du CEO ne sert pas à grand-chose
On imagine souvent la stratégie comme un exercice réservé aux dirigeants. Une retraite de planification, quelques journées à l’extérieur du bureau, des tableaux remplis d’objectifs et un beau document qu’on présente au conseil d’administration. Mais les experts de Groupe M rappellent que la stratégie n’a de valeur que si elle finit par influencer ce que les gens font réellement au quotidien. Ils utilisent une image que j’aime beaucoup : si tu demandes à un maçon ce qu’il fait et qu’il te répond qu’il pose des briques, sa journée risque d’être longue. Mais si tu lui expliques qu’il contribue à construire une cathédrale, son travail prend une tout autre dimension. Les gestes sont les mêmes. Ce qui change, c’est le sens qu’on leur donne. Et cette capacité à raconter une histoire claire n’appartient pas uniquement au président d’une entreprise. Chaque gestionnaire devrait pouvoir expliquer à son équipe ce qu’elle essaie d’accomplir et pourquoi c’est important.
Le défi, c’est de transformer cette vision en quelque chose de suffisamment concret pour guider les décisions. Dire qu’on veut offrir la meilleure qualité de service au Québec, c’est une intention. Mais qu’est-ce que ça signifie pour les ventes, les opérations, le service à la clientèle ou les ressources humaines? Comment chaque département contribue-t-il à cet objectif? Et surtout, comment saura-t-on qu’on s’améliore? Groupe M insiste beaucoup sur la différence entre mesurer ce qu’on fait et mesurer l’impact de ce qu’on fait. On peut avoir réalisé sept initiatives sur dix dans un plan stratégique sans avoir réellement amélioré la performance de l’entreprise. Je l’ai vécu chez Cookit : on pouvait devenir meilleurs sur plusieurs aspects de nos opérations pendant que les résultats financiers allaient dans la mauvaise direction. C’est là que la stratégie devient plus inconfortable. Elle nous oblige à regarder au-delà de notre liste de tâches et à nous demander si tous ces efforts nous rapprochent réellement de ce qu’on essaie de construire.
3. Le piège des opérations : travailler 60 heures par semaine sans avoir le temps de gérer
Je pense que c’est la partie de l’épisode dans laquelle le plus d’entrepreneurs vont se reconnaître. Tu commences ta semaine avec l’intention de réfléchir à l’avenir de ton entreprise. Puis un client appelle, un employé a une question, un projet prend du retard et un problème que tu pensais réglé revient sur ton bureau. Le vendredi arrive et tu réalises que tu as passé toute la semaine à répondre aux urgences. Tu as travaillé énormément, mais tu n’as presque pas avancé sur ce qui pourrait réellement changer les choses. Les experts de Groupe M appellent ça le piège des opérations. Plus tu consacres ton temps à régler les problèmes immédiats, moins tu en as pour réfléchir aux causes de ces problèmes. Et moins tu réfléchis aux causes, plus tu risques de te retrouver avec les mêmes urgences la semaine suivante. C’est un cercle qui peut durer des années, surtout lorsqu’on associe inconsciemment le fait d’être occupé au fait d’être utile.
Ce qui m’a frappée, c’est qu’ils ne présentent pas la solution comme une recette magique où il suffirait de bloquer trois heures de stratégie chaque mardi matin. Une jeune entreprise comme Matière n’a pas les mêmes besoins ni les mêmes ressources qu’une organisation de plusieurs centaines d’employés. Parfois, être dans l’exécution est exactement là où on crée le plus de valeur. Mais il faut être capable de reconnaître quand cette réalité change. Si toute ta réflexion stratégique se fait le soir et la fin de semaine, pendant que tes journées sont entièrement consacrées aux opérations, il y a probablement quelque chose à revoir. Les experts soulignent aussi que les organisations doivent valoriser ce temps de réflexion chez leurs gestionnaires. On ne peut pas demander à quelqu’un d’améliorer les façons de faire tout en évaluant uniquement sa capacité à livrer les tâches du jour. La gestion ne devrait pas être ce qu’on fait quand il nous reste du temps. Elle devrait faire partie du travail. Et ça implique parfois d’accepter qu’une urgence puisse attendre pendant qu’on s’occupe enfin de ce qui pourrait éviter les dix prochaines.
4. Ton organigramme, tes réunions et tes outils ne devraient pas exister juste pour faire sérieux
Il y a un réflexe que je trouve très humain quand on commence à structurer une entreprise : on regarde ce que font les autres et on essaie de reproduire leurs façons de faire. On ajoute des réunions, on achète un logiciel, on crée des titres de postes et on met en place des processus parce que ça donne l’impression d’être plus organisé. Mais Groupe M insiste sur une distinction fondamentale : une bonne structure organisationnelle n’est pas celle qui a l’air la plus professionnelle. C’est celle qui permet à ton entreprise d’exécuter sa stratégie. Une organisation qui cherche à croître rapidement n’aura pas nécessairement besoin de la même structure qu’une entreprise qui veut consolider ses opérations ou améliorer sa qualité. Et dans une PME, où une seule personne peut occuper trois ou quatre rôles différents, il devient encore plus important de clarifier les responsabilités. Pas parce qu’il faut absolument embaucher quelqu’un pour chaque fonction, mais parce que les fonctions doivent exister clairement, même lorsqu’elles sont partagées.
La communication est un autre exemple parfait. Quand tu es cinq dans un bureau, tout le monde entend à peu près tout. Tu peux régler un problème en te retournant sur ta chaise. Mais quand l’entreprise grandit, cette proximité ne suffit plus. Les discussions se répètent, les décisions se perdent et les gens commencent à travailler avec des informations différentes. Les experts de Groupe M expliquent qu’avoir une politique de porte ouverte ne remplace pas une véritable routine de communication. Ce n’est pas parce que tes employés peuvent venir te parler qu’ils reçoivent nécessairement l’information dont ils ont besoin. Il faut réfléchir à qui doit parler à qui, à quelle fréquence, de quoi et dans quel objectif. Et surtout, il faut répéter. Une vision expliquée une fois en janvier ne devient pas automatiquement une priorité partagée jusqu’en décembre. J’ai aussi aimé leur prudence face à l’intelligence artificielle : oui, elle peut nous aider à créer des organigrammes, à structurer des rencontres et à documenter des décisions. Mais si on ne comprend pas ce qu’on essaie d’améliorer, on risque simplement d’automatiser une mauvaise façon de fonctionner.
5. Le vrai leadership commence quand tu arrêtes de vouloir être la personne qui règle tout
La troisième grande habileté abordée par Groupe M est probablement la plus difficile à développer, parce qu’elle touche directement à notre façon d’être. On peut apprendre à construire un plan stratégique ou à clarifier des responsabilités. Mais comment apprend-on à devenir le gestionnaire dont notre équipe a réellement besoin? Les experts font une distinction intéressante entre les compétences de gestion plus traditionnelles — planifier, organiser, diriger et contrôler — et les compétences de leadership qui permettent d’aller plus loin : explorer, mobiliser, apprendre, remettre en question les habitudes et accompagner le changement. Un gestionnaire peut être extrêmement organisé sans nécessairement inspirer les gens autour de lui. À l’inverse, quelqu’un peut être très rassembleur sans avoir les outils nécessaires pour faire avancer son équipe. Les deux dimensions doivent travailler ensemble. Et surtout, elles demandent une capacité d’introspection qu’on sous-estime souvent : être capable de reconnaître que notre façon naturelle de fonctionner n’est pas toujours celle qui sert le mieux l’organisation.
Une des réflexions les plus concrètes de l’épisode concerne le temps qu’on consacre réellement à gérer. Les experts de Groupe M invitent les gestionnaires à prendre une photo de leur horaire actuel. Combien d’heures passent-ils à exécuter des tâches? À répondre aux urgences? À prendre des décisions qui pourraient être déléguées? Et combien de temps consacrent-ils à développer leur équipe, à améliorer les processus et à préparer l’avenir? Puis à refaire le même exercice six mois plus tard. J’aime cette idée parce qu’elle enlève beaucoup de pression. Il ne s’agit pas de devenir un gestionnaire parfait du jour au lendemain. Il s’agit de voir si notre rôle évolue avec les besoins de notre entreprise. Pour quelqu’un comme moi, qui aime profondément construire et être dans l’action, c’est un rappel important. Je n’ai pas nécessairement besoin d’arrêter d’être entrepreneure pour devenir une meilleure gestionnaire. Mais je dois accepter que, parfois, la meilleure façon de faire avancer mon entreprise, ce n’est pas de faire une chose de plus. C’est de créer les conditions pour que les autres puissent en faire davantage, sans toujours avoir besoin de moi.
Qui est Groupe M?
Groupe M est une firme québécoise spécialisée en accompagnement stratégique et en gestion d’entreprise. Depuis plus d’une décennie, son équipe travaille principalement avec des PME pour les aider à développer leur stratégie, structurer leur organisation et améliorer leurs pratiques de gestion au quotidien. Son approche couvre autant la planification stratégique que la définition des rôles et responsabilités, les routines de communication et le développement des habiletés des gestionnaires. Dans cet épisode d’Un café avec Judith, deux de ses experts reviennent pour une deuxième masterclass consacrée aux compétences essentielles à la performance des organisations.
Ce qui distingue leur approche dans cette conversation, c’est leur refus de présenter la gestion comme une collection de recettes universelles. Ils reconnaissent qu’une entreprise de cinq personnes n’a pas besoin des mêmes mécanismes qu’une organisation de cinq cents employés, qu’une stratégie doit pouvoir évoluer et qu’un bon outil ne remplace jamais le jugement de la personne qui l’utilise. Ils sont exigeants sur la rigueur, mais lucides sur la réalité des entrepreneurs qui manquent de temps, qui jonglent avec plusieurs responsabilités et qui doivent parfois accepter l’imperfection pour avancer. Leur message est finalement assez simple : on ne devient pas un meilleur gestionnaire en accumulant des méthodes. On le devient en apprenant à choisir les bons leviers, au bon moment, pour permettre à son équipe et à son entreprise de mieux fonctionner.